Treant & ETZ - Verbinding in beeld - S-teams: wetenschappelijke onderbouwing en geleerde lessen

Albert Dreijer voerde in het Erasmus MC en Reinier de Graaf ziekenhuis zijn promotieonderzoek uit naar het verbeteren van de antistollingszorg. Specifiek richtte het zich op de effectiviteit van een S-team. Het onderzoek was zo ingestoken dat de werkwijze relevant én uitvoerbaar is in zowel perifere als academische ziekenhuizen, met een pakket aan mogelijke maatregelen. Met het onderzoek op zak is Albert vervolgens in Treant een S-team gestart. Bovendien heeft het onderzoek destijds via de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuisapothekers (NVZA) veel aandacht gekregen, wat heeft bijgedragen aan de verspreiding door het land (stand van zaken nov. 2023, zie hier).  

Toen Albert in Treant startte, was er sprake van ‘momentum'. Een samenloop van omstandigheden maakte dat een Stollingsteam van start kon. Zo kwam de inspectie langs, waardoor antistolling op de bestuurlijke agenda kwam. Ook werd er ruimte voor uitbreiding van het team gecreëerd en zette het management dit kracht bij richting de Raad van Bestuur. 

Verpleegkundig specialist in the lead 
Een factor die volgens Albert van belang is bij het starten van een Stollingsteam is één/enkele kartrekker(s). “Je hebt steun nodig en enthousiastelingen die de kar trekken en die het belang van goede antistollingszorg onderschrijven”, vertelt Albert. “Het kleine team van drie mensen is een lobby gestart in het ziekenhuis, met de verpleegkundig specialist in de lead. Zo is er een business case gemaakt en kwamen er kwaliteitsfunctionarissen bij, die zich richtten op de protocollen. Toen is het gaan lopen.”

Volgens Albert draagt wetenschappelijke onderbouwing van de meerwaarde van een S-team bij om iets van de grond te krijgen. Uiteraard moet je de resultaten en het pakket van interventies vertalen naar de context van je eigen instelling. Wat past bij hoe de antistollingszorg in jouw ziekenhuis is ingericht? Het onderzoek geeft je handvatten om te starten; kies de interventies die bij jouw organisatie passen en je nog niet op een andere manier geregeld hebt. Daar is dit een voorbeeld van: onderzoek en praktijkervaring uit 2 ziekenhuizen zijn vertaald naar de context van Treant. Hierbij zijn keuzes gemaakt welke activiteiten wel en niet werden overgenomen. 

Zijn advies is dan ook om het niet te groot te maken in het begin. “In Treant begon het team erg informeel, met korte overlegmomenten. Dat ging niet zonder slag of stoot. Inmiddels hebben we veel activiteiten opgezet, die hun vruchten afwerpen. Nu we 3 jaar met een S-team werken, hebben we een aantal activiteiten al weer kunnen afschalen.” 

Een andere tip is om de kansen te benutten die zich voordoen. Dat kan urgentie zijn, maar ook een publicatie met wetenschappelijke onderbouwing of bestaande businesscases, een andere instelling die hiermee bezig is of verandering van teamleden. Als de basis op orde is met een goed samengestelde en actieve antistollingscommissie is en protocollen beschikbaar zijn, maakt dit het makkelijker om uit te bouwen naar een S-team. 

“In Treant begon het team erg informeel, met korte overlegmomenten. Dat ging niet zonder slag of stoot. Inmiddels hebben we veel activiteiten opgezet, die hun vruchten afwerpen. Nu we 3 jaar met een S-team werken, hebben we een aantal activiteiten al weer kunnen afschalen.” 

Verdere verspreiding van S-teams  

Tessa Jaspers uit het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis (ETZ) zat in de differentiatiefase van haar opleiding tot ziekenhuisapotheker toen ze in aanraking kwam met het proefschrift van Albert Dreijer vanuit het Erasmus MC. “Toen is bij mij het balletje gaan rollen. Ik heb zijn adviezen in mijn plan opgenomen en ging op zoek naar ziekenhuizen die een Stollingsteam opgezet hadden. Dit was toen nog nieuw. In het OLVG heb ik met ziekenhuisapotheker Nakisa Khorsand gesproken over het S-team, de taken en hoe zij hoog-risicopatiënten monitoren. Dit heeft echt geholpen”, aldus Tessa. 

Van jaarplan naar praktijk had veel voeten in de aarde, geeft Tessa aan. De les die zij hieruit haalde was dat je steun en enthousiasme nodig hebt, in dit geval vanuit de internist-vasculair geneeskundige. Hij zag nut en noodzaak en kon gewicht in de schaal leggen richting zorgmanagement. Een ander inzicht is precies bijhouden wat je doet en wat je daarmee bereikt. Tessa: “Niet alleen in proces of beleidswijzigingen, maar ook bij patiënten. Door tijdsgebrek was het lastig om de interventies bij de patiëntengroep te kwantificeren en een verandering te zien in de cijfers.” 

Aan ambities is er geen gebrek, in tegenstelling tot de financiering. Tessa houdt hoop dat er snel een triagefunctie vervuld kan worden door bijv. de trombosedienst, zodat hoog-risicopatiënten continu gemonitord worden.  

Intussen wordt Tessa door andere ziekenhuizen benaderd n.a.v. een presentatie bij een bijeenkomst van het Netwerk Antistollingsconsulenten van Tijd voor Verbinding, over de complicatieregistratie in Epic binnen het ETZ. Zo leren zij weer van de opzet in het ETZ. Ook in de Special Interest Group Hematologie van de NVZA toetst Tessa regelmatig of er al voorbeelden zijn. Zo is ze door anderen weer op weg geholpen bij de verplichte registratie in het EPD van indicaties bij patiënten met antistollingsmedicatie. En heeft ze een ander ziekenhuis op weg geholpen met het overnemen van een clinical decision support tool op het adequaat voorschrijven van LMWH-tromboseprofylaxe.